Visuelles Management ist ein großes Erfolgsgeheimnis von Spitzenunternehmen. Zielsetzungen und Vorgehensweisen, Informationen und Mitarbeiterbeteiligungen sowie die Erkennung von Unregelmäßigkeiten sind die drei wesentlichen Punkte des visuellen Managements. Tägliche kurze Besprechungen mit dem Team am Infoboard bzw. der Teamtafel: Was steht heute an? Was ist der Stand der Dinge? Wie ist die Umsetzung der Aktivitäten? runden den Erfolg ab. Read the rest of this entry »

Normalerweise werden in Unternehmen im Jahresrhythmus Ziele erstellt und die erbrachte Leistung der Mitarbeiter per SOLL-IST Vergleich beurteilt. Die Arbeit der internationalen Forschungsgruppe „Beyond Budgeting Round Table“ zeigte bereits in den 90iger Jahren auf, dass „fixierte Ziele“ nur ein Mittelmaß an Spitzenleistung bei den Mitarbeitern hervorrufen. Read the rest of this entry »

Dadurch, dass der moderne Mensch deutlich mehr Informationskanäle zur Verfügung hat, ist es für den bisher erfolgreichen Vertriebler schwieriger geworden, seine Produkte an den Mann oder die Frau zu bringen. Der Vertrieb muss sich umstellen und vor allem die Werbung an die geänderte Kommunikationssituation anpassen, um langfristig Erfolg zu haben und damit steigende Umsätze zu generieren. Read the rest of this entry »

Viele Führungskräfte wünschen sich, dass Ihre Mitarbeiter motivierter arbeiten, ja sogar zu „Mitunternehmern“ werden. Mit den 7 goldenen Regeln des power management 2.0 gehen wir ja bereits in diese Richtung.

Auf der einen Seite sind bestimme Qualitäten der Führungsmannschaft wichtig, um dieses Ziel zu erreichen, aber auch die Tatsache, dass motivierend bezahlt wird. Eine wissenschaftliche Studie der Fachhochschule in Nürnberg sagt sogar aus, dass bei motivierende Bezahlung der Unternehmensgewinn bis zu 49 % steigt. Read the rest of this entry »

Was ist KAIZEN überhaupt?

KAIZEN ist eine Unternehmensphilosophie, die im gesamten Unternehmen angewandt werden kann. Häufig sind die KAIZEN-Methoden (evtl. auch unter LEAN bekannt) nur in der Produktion zu Hause.

Ziel von KAIZEN ist es, das Gute im Unternehmen ständig zu verbessern. Also nicht nur in der Produktion, sondern auch in der Administration, im Service, im Verkauf – einfach in allen Abteilungen. Alle Arbeitsschritte sollen im „Flow“ sein.

Was damit erreicht werden kann, zeigt auf, dass fortschrittliche und moderne Unternehmen sich heute mit diesem Thema befassen müssen.

Bei einem Zulieferer in der Automobilindustrie schauten wir uns den Einstellungsprozess von Ingenieuren genauer an. Also den Prozessbereich, nachdem die Führungskraft das ok für die Einstellung gegeben hat, bis zu dem Zeitpunkt des ersten Arbeitstages des neuen Mitarbeiters.

Das Ergebnis:

Die Anzahl der Schnittstellen wurde von 21 auf 11 gesenkt.

Die Fehlerquote, die früher bei fast 100 % lag wurde über 50 % im ersten Schritt gesenkt. Das bedeutet für das Unternehmen: weniger Nacharbeit, weniger Reklamationen, zufriedenere Mitarbeiter etc.

Die Bearbeitungszeit wurde von 13,6 Stunden auf 12 Stunden gesenkt.

Die Durchlaufzeit von 27 – 98 Arbeitstagen auf 15 – 65 Arbeitstage gesenkt.

Fazit:

Der Zulieferer ist heute in der Lage mit einer minimalen Bearbeitungszeit von 15 Arbeitstagen neue Mitarbeiter einzustellen und dafür zu sorgen, dass Arbeitsplatz, Equipment, IT, Hardware, Begrüßungsmappe etc. rechtzeitig zum ersten Arbeitstag bereitgestellt wird. Früher benötigte das Unternehmen dagegen mindestens 27 Arbeitstage.

Ein toller Erfolg!

Wer im Unternehmen den Blick nach außen hat, der ist fit für die Zukunft.

Haben Sie schon mal überlegt:

• Wer kauft Ihr Produkt?
• Wer legt es in seinen realen oder virtuellen Warenkorb?
• Wer ergreift den Telefonhörer und ruft bei Ihnen an?
• Wer kommt in Ihr Ladengeschäft? Read the rest of this entry »

Häufig sind Vergütungssysteme im Vertrieb mit einem Ziel verbunden, das bis zum Jahresende vom Mitarbeiter zu erreichen ist.

In der Regel erlebe ich es immer wieder, dass von einer fixen Zahl ausgegangen wird, die es gilt zu erreichen z. B. 2 Mio Umsatz. Erreicht der Mitarbeiter die 2 Mio nicht, geht er leer aus. Auch gibt es keinerlei Motivation mehr als 2 Mio zu erreichen.

Zu erwähnen ist, dass die leistungsgerechte Vergütung von Umsatz der Vergangenheit angehört, da es im Unternehmen wichtigere Ziele zu erreichen gibt wie z. B. Deckungsbeitrag, reduzierte Kosten, Zielkunden zu gewinnen, Marktanteile zu steigern etc. und wir heute auf Basis von modernen Führungskonzepten auch von relativen Zielen sprechen. (vgl. Artikel “Warum relative Ziele Spitzenleistungen bei Mitarbeitern erzeugen”  ) Read the rest of this entry »

Szenario und Szenarioplanung sind zu Modewörtern mutiert. Dies ist darauf zurückzuführen, dass aufgrund der Umweltdynamik und der Vielschichtigkeit in einer globalisierten Welt eine mittelfristige Vorhersage der Zukunft wenig aussagefähig ist.

Doch obwohl die systematische Auseinandersetzung mit der Zukunft ein entscheidender Erfolgsfaktor für Unternehmen ist, geben sich diese bei der Umsetzung einer Szenarioplanung mit „Best-Case“ Szenarien und „Worst-Case“ Szenarien zufrieden. Diese sind in aller Regel positive bzw. negative Ausschläge des „Real-Case“ Szenarios. Somit ist die Szenarioplanung letztlich nichts anderes als eine Intervallplanung. Read the rest of this entry »

Ein alltägliches Beispiel in deutschen Autohäusern:

Monatsanfang: der Kunde wird freundlich empfangen, er kann sich kaum wehren von freundlichen Verkäufern, die ihm die Vorzüge des neuen Modells näherbringen und ihn überzeugen, den Wagen zu kaufen.

Monatsende: der Kunde erkennt das Autohaus nicht wieder. Die Verkäufer sind die gleichen, aber wirken wie ausgewechselt. Er wartet 10 Minuten, und obwohl die Verkäufer nicht beschäftigt wirken, kümmern sie sich nur auf konkrete Nachfragen um den Kunden. Er verlässt das Autohaus enttäuscht.

Was hat sich in den 2-3 Wochen getan? Die Autoverkäufer haben ihre vereinbarten Ziele für den Monat erreicht und warten auf den nächsten Monatsanfang, wenn es wieder gilt, die Boni zu maximieren. Read the rest of this entry »

neuer Presseartikel auf unternehmer.de  http://www.unternehmer.de/vom-alleinherrscher-zum-teamchef-119426

Vom Alleinherrscher zum Teamchef

Vor allem Unternehmen mit gewachsenen Strukturen und Hierarchien scheuen sich, ihren Mitarbeitern Verantwortung zu übertragen. Ein schlechter Unternehmer versteht sich als bester Spieler, der selbst Tore schießt. Ein guter Chef dagegen sieht sich als Trainer, der Spielregeln für die Mannschaft festlegt und jedem Einzelnen die Anerkennung für seine Arbeit gibt. Read the rest of this entry »